在公益行业，合作无时无刻不在发生。基金会身处行业生态链上游，经常需要通过与一线机构合作来发现和解决社会问题，建立和发展合作网络对于基金会的持续发展、实现其使命愿景至关重要。国内不少基金会已经在一些特定社会议题，或依托部分地区开始培育合作网络，网络效益逐渐显现。

　　7月13日，“基金会秘书长成长平台”（以下简称“秘书长平台”）社群活动邀请了北京市倍能公益组织能力建设与评估中心创始人张菊芳给大家做了《基金会与合作网络》的在线分享，阐明了合作网络的定义、发展阶段，基金会建立和发展合作网络的基本方法。本文是此次分享的部分要点，整理后经嘉宾确认与大家分享。完整视频与PPT，欢迎免费注册秘书长平台后，点击阅读原文即可观看和获取。

　　合作网络，又称“学习网络”，是由在同一发展领域工作的，有共同需求的机构或个人形成的发展平台。进一步理解，是有共同需求、有凝聚力、有组织化、有合作基础的组织群体，他们共享资源、信息、技术、学习机会、情感……依据共同需求，开展共同行动。

　　合作网络对基金会而言意味着什么？从工作方式上来看，一种类型的基金会是自己做执行，即自己设计和实施项目，并完成监测和评估等任务；另一种类型的基金会是依靠合作网络，以他们为执行主体，这样做有三重好处：

　　第一，从项目发展的角度来看，可以扩大规模，降低执行成本，提高执开云app下载行效率。比如基金会在等级评估时，会发现很难去跟踪若干年前执行完的项目痕迹，如果是用网络化模式，那么这些问题在早期执行中就可以全部解决，不用等到项目结项以后再重新去评估；

　　第二，从参与机构的发展来看，建立同类机构间的学习平台，机构之间互帮互助、共同成长。这也有利于形成行业链，例如有专家库、有标准、有技术等，对行业发展能够发挥积极作用；

　　第三，从基金会自身发展来看，能和伙伴机构共建共享、共同成长、共同应对更复杂的问题。比如，基金会和伙伴机构共同传播理念，其效果和社会影响力是单个机构无法比拟的；基金会和伙伴机构共同研究热点难点，能够快速完成调研，收集多样信息，提高效率；基金会的管理成本也会降低，倍能根据统计发现，基金会通过与合作网络共同开展工作，可以降低80%的管理成本——有的大项目，刚开始需要四五个项目官员，到最后只需要一个项目官员，省出来的人力和时间可以去扩大筹资，把事情下放给网络成员完成。

　　成立期，首先要找枢纽，如果找不到枢纽，就需要自己培育枢纽。有了枢纽，就可以跟着枢纽一起从成员机构入手找到一批机构，归在一个生态系统里，慢慢的开始批量合作。

　　发展期，可以批量和一些机构合作，建立网络规则、制度、机制等，逐步完善它。

　　成熟期，共建共享，不仅要完成项目、资助机构，也要关注执行机构面临的共性问题。

　　1、基金会要明确自己想做的事情——如果要执行项目，那就以项目作为起点；如果是资助机构发展，那就以机构为起点，除此之外，也可以选择感兴趣的社会热点/难点问题为起点。

　　2、不是所有的网络在一开始都能够建立起来，前提是要有同样的议题。比如自闭症的机开云app下载构，脑瘫的机构，肢体残障的机构，罕见病帮助的机构开云app下载，从大的领域来讲都是残障领域，但是他们面临的具体服务有巨大的差异，很难把他们放在一个网络里让他们共同行动，所以一定要强调的是关注共同议题。

　　首先是愿景使命，要把合作网络当成一个机构来看待，并且一定是社会化的、全行业的机构。

　　再次要有明确的行业定位，这个定位要高于单个机构的执行水平、能够动员的资源，是需要合作成员之间联合起来共同去解决更大的社会问题。

　　最后要有清晰的服务对象，确定要解决的社会问题，以及期望社会问题的解决程度。

　　1.0是一种无序状态——2.0是枢纽引领的阶段——3.0是网络化运作阶段。

　　合作网络最初的状态是天然的、自发的无序状态，非组织化，没有中心，成员之间没有目的和约束的自由进行交流，没有引导、没有目标。

　　随后演变为第二个阶段，枢纽引领阶段。在这个阶段，发展早一点的或者能力强一点的机构能够站出来说我愿意跟大家共享，我愿意引领大家或者我愿意带领大家共同发展——也就是枢纽组织出现，并作为核心发挥引领作用，虽然很累，但是帮助大家初步形成合力，寻找共同需求，形成简单的规则，共同进行有序的交流学习。

　　第三个阶段是网络化运作阶段，在这个阶段，合作网络中间由大的枢纽组织引领，形成大的合作网络，同时在大的网络周边逐步衍生出子议题网络，子议题网络又有自己的枢纽组织，同时子议题网络在所在网络的有序运行之外，共同遵循大议题网络的规则，实现真正意义上的网络化运作状态。

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